【行业】关于加固企业成立联合施工队伍的倡议

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  准确地说，加固市场(含住宅加固和桥梁加固)是从2000年—2005年开始发展，业务量呈现逐年增长，项目单价维持相比来说较高的水平，加固队伍(公司)呈慢慢地发展的态势，可以讲是一个早期的成长期。2006年—2012年进入快速地发展期，市场业务量迅速猛增，尤其是在出现几次大的交通事故和 08年地震灾害后，同时工人工资跳跃式增长，材料市场厂家猛增，价格迅速下跌，施工队伍迅猛发展，导致整个行业造价迅速下跌，到2010年国检年后，部分加固公司慢慢的出现业务下滑和企业利润下降。市场慢慢的出现僧多粥少，价格恶性竞争的场面，业主方揭开了加固造价的面纱，打开了技术瓶颈，单位限价一路走低。2013年至今，大家已经看到，市场之间的竞争的激烈程度空前的白热化，工人工资继续上行，原材料继续走低，造价一路下滑。

  在这个发展阶段中，中大型规模的公司靠以前的经济基础的积累，公司资质品牌的持续维护，设备的不断投入，在整个市场中仍占有相对的优势，维持运营，仍有利润，但利润和产值，横向、纵向比较都不成正比关系。中小型规模的公司业务量迅速下滑，利润率迅速下降，投入持续增加，在规模上要向上一档次中大规模的公司看齐，在生存上要和下一档次进行竞争，生存形势严峻。小规模加固公司和部分有多年从业经历的个人施工队伍，从有稳定的分包业务来源走向恶性价格竞争，设备上又舍不得投入，产值从维持到下滑，从稳定的从业者变身市场末端的游击队。

  在整个生存环境下，不排除个别公司、个人在特定的区域、环境、单项业务上有高于市场同行的表现，但这个体的表现不足以代表市场的整体状况，改变不了市场向坏的趋势，整个市场在向技术上的含金量优势丧失，人员设备利润效率下滑，整体效益一路向下的趋势。

  这样一个难题和困惑就摆在了中小规模的公司和个别个人从业者的面前，何去何从?是决然转型还是勉强维持，还是死磕到底，寻觅机会等待春暖花开?还是从现状出发，开源节流，在目前这样的复杂环境下，共同寻求一条生路?本人在此提出一些不太成熟的想法和建议，来和志同道合者进行探讨商量。

  前面说到了加固市场行业的现状和一些中小公司和个人从业者面临的处境，具体到某一个公司和某一个个体从业者而言，表现在以下几个方面：

  1.工人的利用率低下，因为本身的业务量不足，表现在跟着自己的劳动力输出存在不稳定，不持续状态，具体到一个工人，可能跟随一个单位一年干不了 6个月的活。这样就导致了公司有活的时候人员不足，没活的时候人员养不住，无形之中增加了人员的差旅，浪工导致的成本增加。

  2.所有的从业设备目前都以自购为主，各个公司都有自己的设备仓库，在从业过程中，不断地购置补充，而在目前的使用情况去看，利用率却并不高，甚至说到底，按以往的说法，好歹赚了点设备在这，却殊不知，设备在不能创造价值的情况下，购置只是失败的投资，本人28万购置过的抛丸机只在工地工作一次以后，随着仓库的搬迁，冷眼看这个加固市场的沉沦，53万购置过的喜利得绳锯在经过了4年的碾转之后，好不容易贱卖。

  3.公司的生产团队处在半工作半闲赋的状态，市场萎缩的原因逐渐养成怠懒的工作状态，因为你不能源源不断地提供工程业务，从业的团队必然不能保持一个积极向上的工作热情和斗志。而一旦你降低待遇标准则又很容易进入另一个恶性循环的误区。

  所以，对人员、设备、管理团队的整合，充分调动管理人员的积极性，提高劳动力和设备的效率对公司和个体从业人员来讲，可能是一个很好的提高利润率，降低投入成本的一个迫切问题。

  前面第二部分说到了成立联合施工队伍的必要性和优越性，那么面对不同规模、不同理念的公司怎么样做有效的合作?合作的方式和运作模式如何?如何能做到众口不再难调是一个急需解决的问题，不能行之有效地利用一套完整的体制和制度来解决这个问题。所有的设想也只是一个美好的愿望和梦想而已。在这个问题上，志同道合的公司和从业者对现有资产(主要指设备资产，劳动人员的控制度，管理层的融合)进行相对有效的重组，引入股份制的概念是一个值得尝试的办法，不妨从以下几个方面来进行商量和尝试：

  1.联合几家一直从事本行业，在行业上积累了一定资产规模品牌效应，管理能力的公司和个人作为成立联合施工公司发起人，实行股份制运作。

  2.联合施工队伍定位为股份制公司，专门干生产活动，初期不参与经营，生产管理层由各公司和个人重组产生，吸纳有着非常丰富现场管理和从事生产第一线的管理人员，在总经理的统一调度下，完成生产管理任务，按照工作量支付报酬。

  3.重组、评估参与各公司各个人的设备库存，经评估作价作为入股的资本金，所有参与股东按商量好的股份比例进行资本补缴。形成相对来说比较稳定的股权比例结构，成立股东大会。

  5.讨论制定联合施工队伍生产标准定额和非标费用以成本+费用的方式确定工程建设价格。

  6.所有发起人，股东公司或个人的业务均交付联合施工队伍承包，联合施工队承担质量和安全责任并与管理层的收入挂钩。

  7.所有工程造价，支付、奖惩、、分配由联合施工队总经理提案并报所有股东批准，并在获得80%的股东同意后生效，付诸实施。

  8.原有股东公司和个人仍参与外部招投标活动，但在招投标活动中形成一致联合行动人，项目的获得按市场规则办理。

  9.原有股东公司和个人选派代表组成临时筹委会，制定详细的运作规章制度提交股东大会讨论定稿付诸实施。

  联合施工队伍实行独立的公司化运作，隶属于股东大会，以承包各股东所有项目为基础，积极承接外部项目，以打造一流的加固施工队伍为目标，在第一阶段花1—2年时间形成强有力的施工管理团队，人员充足充分，对不同的项目代表不同的公司，在3—5年内形成 APP线上线下统一调度，统一采购，统一结算，做成行业内没有有竞争对手的施工队伍。

  所有联合施工队伍的从业管理人员签署行业从业竞争协议，离开平台后 3年内不可以从事与本平台有任何竞争的业务活动。

  这样原有的公司只保留综合、财务、经营部，不再保留庞大的生产部门、材料部门、后勤部门，形成轻资产公司。

  以上是本人的想法和倡议，发送给在以往的生活活动经营中结交的各位朋友参考，并诚恳地希望提出批评指正以及优秀的建议和意见，同时热烈真诚地邀请您一起参与，让我们大家一起发展，一同成长，希望能在10月 31日前收到您明确的答复，谢谢!

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